facebook вконтакте instagram
Вверх
Что же делать со стратегией?

Никто не отменял стратегические планы. Даже в спокойные (их еще называют «халявные») времена более успешными были те компании, которые не забывали о стратегическом развитии. Какая она, хорошая стратегия? Можно ли определить, правильный ли вектор развития вы задали своей компании? Нужно ли менять стратегические планы в период кризиса? Ответьте себе на эти вопросы после прочтения нашего интервью с Тиграном АРУТЮНЯНОМ, консультантом, преподавателем, бизнес-тренером, executive-коучем с многолетним опытом, автором книги «Что вам делать со стратегией?».

 

– Кризис, который начался в 2008 году, идет до сих пор. В 2009 году нам объявили, что кризис закончился, но это не так. Просто нефть была дорогая! Отсюда ощущение, что кризис закончился. При этом я даже не стал бы называть происходящее «кризисом», потому что это не кризис в чистом виде, описываемый экономистами; это структурные сдвиги, которые многие авторы называют изменением реальности. Частично происходящее сейчас еще в семидесятые годы описал в книге «Шок будущего» Элвин Тоффлер. Он предрекал качественный переход от одной реальности к другой, которая характеризуется еще большими скоростями, более короткими циклами (например, цикл «Спрос – технологии»: появился спрос – появились технологии, способные удовлетворить), шквалообразным нарастанием информации.

Кризис затрагивает все сферы жизни: отношения между государствами, народами, культуру, и, конечно, бизнес. Сегодня ключевой вопрос для бизнеса – отдача на вложенные ресурсы (денежные, человеческие, временные – любые), т.е. эффективность конвертации ресурсов в результат. Возникает вопрос – нужна ли в этот период стратегия? В период, когда всё происходит очень быстро? Я обычно говорю, что стратегия необходима в любой ситуации. Алгоритм стратегического процесса не зависит от наличия кризиса или его отсутствия. Просто всё должно происходить гораздо быстрее. У меня есть собственная методика постановки в компании стратегического процесса, так называемый Стратегический Гексагон Тиграна Арутюняна. Мы как будто «прокручиваем» свой бизнес через гексагон. Просто в кризис, поскольку все процессы ускоряются, это нужно делать чаще и быстрее. И это требует определенной квалификации менеджеров. Те компании, которые еще до кризиса вкладывались в обучение сотрудников, в том числе в обучение управлению изменениями (я не говорю о диком количестве тренингов с привлечением «звезд». Как показала жизнь, это не работает), легче проходят тяжелые периоды. Менеджеры в таких компаниях лучше обучены, они умеют работать в командах и совместно решать проблемы. Лучше поздно, чем никогда, поэтому, если вы не обучали своих сотрудников, это нужно делать сейчас. Компании, которые не учатся, не развиваются, уйдут с «ринга». Уйдут низкоэффективные бизнесы, уйдут неклиентоориентированные бизнесы, потому что в новой реальности клиенты более требовательные, они меньше готовы прощать.

Вывод: нужно заниматься стратегическим бизнесом (никто не отменял долгосрочные стратегии), стремиться получать максимальную отдачу от всего, убрать все лишние процессы, добиваться от каждого сотрудника максимальной отдачи. Поставив перед собой долгосрочные стратегические цели, нужно включить короткие периоды планирования с обязательными точками контроля. Это так называемый «принцип салями» – поделить большие элементы на маленькие кусочки.

Тигран АРУТЮНЯН, консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом Тигран АРУТЮНЯН, консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом

 

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА СТРАТЕГИЯ?

Можно посмотреть на этот вопрос с двух сторон – со стороны внешней и со стороны внутренней среды компании.

Внешняя среда – это рынок, в котором работает бизнес. Чтобы бизнес работал, ему нужен импульс, который не даст ему (бизнесу) застаиваться и заставит двигаться вперед. Мы все, не побоюсь этого обобщения, ленивые и хотим удобней улечься на диван. Стратегия – это импульс, который нас расталкивает.

Внутренняя среда компании может рассматриваться как совокупность нескольких групп носителей целей:

  • бизнес как таковой, его цель – иметь клиентов, желательно, счастливых и возвращающихся;
  • инвестор/собственник у него конкретная прагматичная задача – получение прибыли на вложенные инвестиции;
  • сотрудники хотят получать стабильный доход, иметь социальные гарантии;
  • менеджмент отвечает за то, чтобы все противоречивые цели этих групп находились в балансе.

Так вот, хорошая стратегия сводит очень разнородные цели этих групп к балансу. Поэтому я говорю, что стратегия – лучший интегратор целевой структуры фирмы.

Тигран АРУТЮНЯН, консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом Тигран АРУТЮНЯН, консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом

 

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?

По моему разумению, стратегия – это процесс приведения в соответствие трех ключевых факторов:

  1. внешняя среда, контекст бизнеса;
  2. сегодняшнее состояние бизнеса: все ресурсы и компетенции, которыми обладаешь;
  3. пожелания основателей бизнеса/первых лиц.

Мне часто задают вопрос: «Что такое хорошая/правильная стратегия?». Я не люблю оценочные категории, но ответ прост: если наша модель бизнеса соответствует внешней среде, не входит с ней в противоречие, учитывает имеющиеся ресурсы бизнеса, и соответствует пожеланиям первого лица либо группы, то эта стратегия жизнеспособна и может решать вопросы интеграции целевой структуры.

Всё, о чем я говорю, – это менеджмент. Менеджмент любит цифры, показатели. Говорят же, что у вас есть только то, что вы можете измерить. При этом в менеджменте есть вещи, которые не исчислимы. Многим основателям бизнеса я задавал вопрос о том, насколько успешен их бизнес, и ответ был примерно такой: «Я не знаю, у меня нет критерия». Они живут, работают, ставят перед собой цели и достигают их; при этом чаще всего это не арифметические категории. Да, есть доход, доходность, но удовлетворенность от бизнеса они измеряют другими категориями, зачастую неизмеримыми. Финансовые показатели – средство измерения и критерий достижения других явлений, в частности – понимания среды, собственных ресурсов и собственных пожеланий.

Сейчас цена ошибки выросла, поэтому, выстраивая стратегию, нельзя упускать ни один из факторов.

Кризис – процесс очищения. Умирают отжившие своё бизнес-модели. Уходят с рынка неэффективные бизнесы, оставляя место успешным компаниям с современными бизнес-моделями и технологиями управления. При этом надо учитывать, что в происходящем сейчас гораздо меньше возможностей, чем обычно. Это связано с пресловутой «российской спецификой». В текущей ситуации это санкции, изоляция, оторванность от рынков капитала и технологий и других ресурсов.

 

НА КАКОЙ ПЕРИОД ВЫСТРАИВАТЬ СТРАТЕГИЮ? КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ГОРИЗОНТ?

Есть четыре фактора, влияющих на выбор стратегического горизонта:

  • динамика рынка или отрасли, в которой вы работаете;
  • технологический цикл продукта (в деревообрабатывающей отрасли не может быть стратегии на один год, т.к. дерево растет 50 лет);
  • макрофакторы: политическая ситуация, экономика, технологические изменения и т.п.;
  • видение основателя, лидера компании – на сколько лет он готов заглянуть вперед.

Эти факторы влияют на выбор стратегического горизонта. Он может быть три, пять, десять, тридцать лет. При этом, поскольку темп изменений и уровень неопределенности нарастает, в рамках выбранной долгосрочной стратегии нужно «нарезать» весь маршрут на более короткие кусочки и корректировать его гораздо чаще, чем два или три года назад. Например, каждые две недели обсуждать что сделали, чего не сделали, что надо делать. И корректировку эту нужно проводить со своими сотрудниками; нужно общаться с ними, обсуждать текущие вопросы и проблемы. Одна из моих любимых мантр – «почаще разговаривайте с людьми». Общение – это мотиватор развития и слаженной работы команды, когда каждый понимает, что компания собирается жить долго.

В заключение хотел бы сказать о некоторых стереотипах. Есть мнение, что кризис – это всегда «кровопускание». Сокращение штата, снижение издержек и т.п. С моей точки зрения, это не должно стать самоцелью, и уж тем более, главной стратегической задачей. Есть старая поговорка: «Нужно не платить меньше, а зарабатывать больше». Даже во время кризиса нам никто не мешает заложить в стратегию какой-то рост. Даже если мы проводим сокращение, оно должно быть осмысленным, в рамках новой стратегии. Снижение издержек, увольнение сотрудников – это всего лишь инструменты. Цели же компания должна устанавливать исходя из текущей реальности, ресурсов и компетенций компании, а также пожеланий ключевых лиц. Это может быть рост бизнеса, удержание позиций, сокращение – главное, чтобы этого хотелось вам!

Удачи!!!

Тигран АРУТЮНЯН, консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом

 

——————————————
Текст: Татьяна Батаева

 

 

Текст Вашего комментария*
Имя*

E-mail*

code

Нажимая кнопку «Отправить», я даю своё согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определённых в Соглашении на обработку персональных данных и Политике конфиденциальности.
Получить консультацию у эксперта
Текст Вашего вопроса*

Имя*

E-mail*

В целях обеспечения функционирования сайта, проведения статистических исследований и обзоров, а также проведения ретаргетинга, на данном сайте используются cookie-файлы. Продолжая находиться на данном сайте, вы даёте своё согласие на использование нами cookie-файлов. Подробнее с условиями и целями обработки персональных данных вы можете ознакомиться в разделе «Политика конфиденциальности»

ПОНЯТНО, БОЛЬШЕ НЕ ПОКАЗЫВАТЬ
×